Qu’il s’agisse d’un médecin, d’un conseiller financier ou d’un gestionnaire, nous appliquons parfois tout ce qu’une figure d’autorité nous dit de faire, tout en sachant que l’approche recommandée est inefficace, erronée et potentiellement même dangereuse. Pourquoi donc? Une explication est le biais d’autorité. Le biais d’autorité est notre tendance à être davantage influencé par l’opinion d’une figure d’autorité, sans rapport avec son contenu réel.
Comme tous les biais cognitifs, le biais d’autorité est un raccourci que notre cerveau utilise pour gagner du temps et de l’énergie dans la prise de décisions. Bien sûr, faire confiance à des experts crédibles est une chose raisonnable à faire. Cependant, des problèmes surviennent lorsque nous nous appuyons trop sur cette heuristique et supposons que certaines figures d’autorité ont plus de connaissances ou de compétences qu’elles n’en ont réellement, ce qui peut conduire à de mauvais résultats personnels et professionnels.
Une étude fondamentale de l’obéissance
En 1963, Stanley Milgram, un psychologue de l’Université de Yale, a recruté quarante hommes pour participer à une expérience. Ces hommes agiraient comme « enseignants », tandis qu’un groupe de complices agirait comme « apprenants ». Les apprenants devaient répondre à une série de questions. Chaque fois qu’un apprenant répondait mal, l’enseignant devait administrer un choc à l’apprenant. Plus précisément, les participants ont reçu pour instruction de « passer d’un niveau supérieur sur le générateur de chocs chaque fois que l’apprenant affiche la mauvaise réponse ». En d’autres termes, plus l’apprenant s’est trompé de questions, plus la tension du choc qu’il est censé avoir reçu est élevée – jusqu’à 450 volts.
Tout au long de l’expérience, les enseignants pouvaient entendre les apprenants gémir de douleur et implorer d’arrêter l’expérience. Cependant, à l’insu des enseignants, le générateur de choc était faux et les apprenants simulaient tous leur douleur. Milgram a observé que les quarante hommes montraient des signes de contrainte lors de l’administration des chocs. Certains transpiraient, tremblaient et bégayaient, surtout lorsqu’ils pensaient administrer des chocs à haute tension. Trois enseignants ont eu des crises à part entière au cours du processus.
Malgré cela, 65% des hommes ont terminé l’expérience et ont administré des chocs au plus haut niveau. Pourquoi tant de sujets termineraient-ils l’expérience alors qu’ils pensaient que cela causait du mal ? Milgram a proposé plusieurs théories à ce sujet.
Premièrement, les participants ont peut-être supposé que parce que l’expérience avait eu lieu à Yale, une université très respectée, les personnes impliquées ne mèneraient pas une expérience dangereuse ou contraire à l’éthique. Les participants peuvent également avoir supposé que les apprenants s’inscrivaient volontairement à l’expérience, se soumettant ainsi « au système d’autorité de l’expérimentateur ». Enfin, les sujets peuvent avoir supposé qu’ils avaient l’obligation de suivre les instructions, même si l’expérimentateur ne pouvait pas les punir pour s’être éloignés.
Cette expérience en laboratoire a ouvert la voie à tout ce que nous savons aujourd’hui sur le biais d’autorité. Et, comme vous le verrez, ses effets peuvent également être observés en dehors des expériences contrôlées.
L’impact réel du biais d’autorité
Le biais d’autorité peut affecter la prise de décision dans de nombreux domaines, tels que les soins de santé et les affaires, ce qui peut avoir des ramifications importantes. Par exemple, dans une étude sur la surprescription d’antibiotiques, des chercheurs ont demandé à des médecins en formation pourquoi ils prescriraient des antibiotiques à un patient susceptible d’avoir une infection virale.
Les médecins ont rapporté que si leurs superviseurs avaient tendance à sur-prescrire des antibiotiques, ils feraient la même chose avec leurs patients. Essentiellement, ils s’en sont remis à l’autorité de leurs modèles, même s’ils savaient que les antibiotiques n’étaient pas susceptibles de fonctionner chez leurs patients.
Il existe également des preuves de biais d’autorité dans les accidents récréatifs. Dans une étude sur les incidents d’avalanche, les chercheurs ont constaté que dans environ la moitié des cas, le groupe choisissait un chef informel pour les guider à travers les sentiers. Alors que certains dirigeants avaient reçu une formation formelle, d’autres ont été choisis pour diriger parce qu’ils étaient plus âgés ou semblaient plus confiants.
Malheureusement, être plus âgé ou plus affirmé ne signifie pas automatiquement que les leaders étaient plus compétents que les autres membres du groupe. En conséquence, les chercheurs ont découvert que lorsqu’un groupe faisait confiance à un leader non qualifié, il était plus susceptible de s’exposer à des conditions dangereuses que les groupes sans leader du tout.
Enfin, les services marketing profitent parfois du biais d’autorité pour vendre des biens et des services. L’industrie du tabac en est un exemple bien connu. Dans les années 1930 et 1940, les fabricants de cigarettes plaçaient des publicités affirmant que « plus de médecins » recommandaient leur marque plutôt que leurs concurrents.
Ils ont fait de la publicité dans des revues médicales et ont développé des relations avec des médecins à des fins publicitaires. Si les gens croyaient que les médecins recommandaient les cigarettes, ils penseraient que les cigarettes sont un produit inoffensif. Une fois que les effets néfastes du tabac sur la santé sont devenus clairs, les spécialistes du marketing ont dû changer de stratégie. Aujourd’hui, certaines marques utilisent des mots comme « biologique », « sans additif » et « naturel » pour donner l’impression que leurs produits du tabac sont plus sains qu’ils ne le sont.
Cependant, il est possible de prendre des mesures conscientes pour s’assurer que notre confiance instinctive envers les personnes que nous percevons comme des experts n’entraîne pas de mauvaises prises de décision.
Comment gérer le biais d’autorité
Une façon de traiter le biais d’autorité est de considérer nos hypothèses sur les figures d’autorité. Par exemple, les gens ont tendance à croire que les experts sont objectifs à 100 % lorsqu’ils prennent des décisions. En fait, certains experts eux-mêmes pensent qu’ils sont exempts de préjugés ou peuvent surmonter leurs préjugés par pure volonté – un phénomène que les chercheurs appellent « l’immunité des experts ». Bien sûr, ces hypothèses sont incorrectes, mais nous prenons rarement le temps de les considérer lorsque nous décidons d’appliquer les conseils que nous avons reçus d’une figure d’autorité.
Comme autre exemple, supposons qu’une figure d’autorité, comme un manager, vous demande de faire quelque chose qui ne vous convient pas. Faut-il le faire quand même ? Vous pouvez utiliser une méthode appelée la technique des cinq pourquoi pour vous aider à décider. Tout d’abord, notez le problème que votre manager essaie de résoudre. Ensuite, notez pourquoi vous pensez que le problème se produit. Répétez la demande « pourquoi » cinq fois de plus jusqu’à ce que vous distinguiez la cause première du problème. Maintenant, demandez-vous : la solution suggérée par votre responsable s’attaque-t-elle à la cause première du problème ? Si ce n’est pas le cas, il peut être utile de revenir sur le sujet et de générer des solutions alternatives.
Si vous êtes une figure d’autorité qui fournit des informations aux autres, vous devez également être conscient de la façon dont le biais d’autorité peut influencer la façon dont votre public peut recevoir vos messages. Pour atténuer le biais d’autorité tout en renforçant la confiance avec votre public, assurez-vous de présenter plusieurs aspects du problème que vous souhaitez aborder et d’expliquer les preuves à l’appui ou à l’encontre des différentes positions. Au lieu de vous fier à votre expertise passée, restez à jour et intégrez des recherches nouvelles et novatrices dans votre portefeuille. Encouragez les questions qui peuvent remettre en question votre expertise sur le sujet. Et, si vous faites une erreur, reconnaissez-la. Expliquez pourquoi cela s’est produit et ce que cela signifie pour l’avenir.
N’oubliez pas que le biais d’autorité est très courant et se produit lorsque nous acceptons l’opinion d’une figure d’autorité comme correcte sans tenir compte de ses antécédents, de ses compétences, de ses connaissances ou de ses préjugés potentiels. Cela peut nous amener à prendre de mauvaises décisions pour nous-mêmes et pour les autres. Mais la bonne nouvelle est que vous pouvez atténuer ses effets en tenant compte des facteurs qui peuvent avoir un impact sur la prise de décision d’un expert (en particulier lorsque vous êtes l’expert en question), en utilisant la technique des cinq pourquoi pour évaluer la recommandation d’un expert et en vous assurant d’explorer tous les aspects d’un problème avant d’en discuter avec d’autres.
Vous avez atteint la fin de l’article. Si vous avez appris une chose ou deux, vous pouvez en recevoir une nouvelle dans votre boîte de réception chaque semaine. Maker Mind est un bulletin hebdomadaire contenant des informations scientifiques sur la créativité, la productivité consciente, une meilleure réflexion et l’apprentissage tout au long de la vie.
En tant que travailleur du savoir, votre cerveau est votre outil le plus important. Travaillez plus intelligemment et plus heureux en rejoignant une communauté d’autres esprits curieux qui veulent atteindre leurs objectifs sans sacrifier leur santé mentale. Vous recevrez également un guide avec 30 modèles mentaux pour tirer le meilleur parti de votre esprit !