S’il y a une citation particulièrement populaire dans les cercles de gestion, c’est « ce qui est mesuré est géré », souvent attribuée à tort au célèbre consultant en gestion Peter Drucker. Premièrement, Drucker n’a jamais dit cela; deuxièmement, il ne croyait vraiment pas à une telle chose; troisièmement, l’idée est erronée.
Une longue partie de téléphone
L’idée est probablement née d’un article publié en 1956 par VF Ridgway, dans lequel il soutenait que nous devrions être plus prudents lorsque nous utilisons des mesures quantitatives :
« Les mesures quantitatives de la performance sont des outils et sont sans aucun doute utiles. Mais la recherche indique qu’une utilisation aveugle et une confiance et une confiance indues à leur égard résultent d’une connaissance insuffisante de tous les effets et conséquences. L’utilisation judicieuse d’un outil nécessite une prise de conscience des effets secondaires et des réactions possibles. Sinon, une utilisation sans discernement peut entraîner des effets secondaires et des réactions dépassant les avantages (…) Le remède est parfois pire que le mal.
Le titre de l’article, Conséquences dysfonctionnelles des mesures de performance, rend la position de Ridgway assez claire. Comme l’a dit le journaliste Simon Caulkin : « Ce qui est mesuré est géré, même lorsqu’il est inutile de le mesurer et de le gérer, et même si cela nuit à l’objectif de l’organisation.
D’une manière ou d’une autre, un long jeu de téléphone a abouti à une version tronquée de l’idée, où la partie la plus importante concernant la prudence avec la mesure a été oubliée. Quant à Drucker, c’est ce qu’il a vraiment dit dans The Effective Executive : « De plus, parce que le travail intellectuel ne peut pas être mesuré comme le peut le travail manuel, on ne peut pas dire à un travailleur intellectuel en quelques mots simples s’il fait le bon travail et comment eh bien, il le fait. Pas tout à fait la même chose que la citation populaire, n’est-ce pas?
Myopie de mesure
Le problème n’est pas tant avec la mesure en général ; c’est avec une mesure aveugle et la conviction que la mesure est intrinsèquement bonne. La myopie de mesure peut entraîner plusieurs problèmes aux niveaux individuel, corporatif et sociétal.
- De mauvaises métriques peuvent avoir des conséquences imprévues. Ceci est mis en évidence dans les études de gestion soviétiques : « La production d’une usine entière peut être autorisée à chuter afin de créer des conditions dans lesquelles un travailleur peut enregistrer un record de production, lorsque l’importance d’un tel record est considérée comme supérieure à -toutes les productions végétales. Un autre exemple célèbre est celui où le gouvernement britannique a offert une prime pour chaque cobra mort à Delhi. Enterprising a commencé à élever des serpents cobra pour obtenir la prime, ce qui a conduit à encore plus de cobras dans la ville.
- Les gens sont plus que des chiffres. Une grande partie du succès d’une entreprise repose sur des facteurs humains qui sont difficiles, voire impossibles, à mesurer. Comme le dit le neuroéconomiste Paul Zak : « Lorsqu’il s’agit de personnes, tout ce qui est efficace ne peut pas être capturé par une sorte de métrique. Pas d’enthousiasme. Pas d’alignement avec la mission d’une organisation. Pas la volonté d’aller au-delà.
- Lorsqu’une mesure devient une cible, elle cesse d’être une bonne mesure. La loi de Goodhart montre que les mesures peuvent fausser les incitations et faire dérailler une entreprise de ses objectifs. Cela est également vrai aux niveaux individuel et sociétal. « Lorsqu’une caractéristique de l’économie est choisie comme indicateur de l’économie, elle cesse inexorablement de fonctionner comme cet indicateur parce que les gens commencent à la jouer », écrit le professeur Mario Biagioli.
Cela signifie-t-il que nous ne devons rien mesurer ? VF Ridgway avait une vision plus nuancée, recommandant une approche qui tient compte des conséquences motivationnelles et comportementales de la mesure des performances.
Mesure consciente
Dans de nombreux cas, tels que les revenus, le taux de désabonnement, le lectorat, les entreprises ont besoin de mesures pour mesurer leurs performances. Mais de nombreux indicateurs de performance ne s’alignent pas parfaitement sur une métrique spécifique et ne doivent pas être forcés artificiellement à s’intégrer dans un modèle de mesure. Certaines règles empiriques peuvent aider à déterminer comment mesurer les performances d’une manière qui tient compte de ces cas.
- Gestion axée sur les personnes. Parlant du rôle du manager, Drucker a déclaré : « Votre premier rôle est personnel. C’est la relation avec les gens, le développement de la confiance mutuelle, l’identification des personnes, la création d’une communauté. C’est quelque chose que vous seul pouvez faire. Il ne peut pas être mesuré ou facilement défini. Mais ce n’est pas seulement une fonction clé. C’est celui que vous seul pouvez accomplir. Ne vous cachez pas derrière des chiffres pour mesurer la performance des gens. Avoir des conversations d’humain à humain.
- Métacognition. Au lieu de continuer à appliquer les mêmes mesures de performance encore et encore, assurez-vous de réfléchir à l’impact de vos systèmes de mesure actuels sur votre façon de penser et de travailler. Quel est l’impact de ces mesures sur vos incitations ? De quelles manières ces mesures pourraient-elles être manipulées ? Existe-t-il un risque de conséquences de second ordre ?
- Indicateurs de performance non mesurables. Faites la paix avec le fait que certains indicateurs de performance ne peuvent tout simplement pas être mesurés. L’innovation, la créativité, l’enthousiasme, l’expertise… sont impossibles à mesurer véritablement. Vous pouvez bien sûr utiliser une mesure indirecte (ce que de nombreuses entreprises font en administrant des tests pendant le processus d’embauche), mais ne confondez pas la mesure incomplète – et potentiellement erronée – avec le facteur réel.
N’oubliez pas : Peter Drucker n’a jamais dit « ce qui est mesuré est géré », et la myopie de la mesure peut nuire à votre entreprise en entraînant des conséquences imprévues, en ignorant les facteurs humains de performance et en faussant les incitations. Soyez attentif lorsque vous mesurez vos performances et acceptez que certains facteurs ne puissent tout simplement pas être mesurés.
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