Platon, Léonard de Vinci, Albert Einstein, Mary Shelley, Frida Kahlo… Lorsque nous pensons aux penseurs, inventeurs et créateurs les plus célèbres de l’histoire, nous imaginons souvent un individu en particulier, un génie qui a découvert quelque chose de nouveau là où personne ne regardait. Cependant, cette vision poétique de l’innovateur en tant qu’explorateur solitaire ne reflète pas la réalité du processus créatif collaboratif de l’humanité : l’innovation est un phénomène émergent mieux compris au niveau collectif.
« Les innovations, grandes ou petites, ne nécessitent pas plus de génies héroïques que vos pensées ne s’articulent autour d’un neurone particulier. Au contraire, tout comme les pensées sont une propriété émergente des neurones qui s’activent dans nos réseaux de neurones, les innovations apparaissent comme une conséquence émergente de la psychologie de notre espèce appliquée au sein de nos sociétés et de nos réseaux sociaux. — Michael Muthukrishna et Joseph Henrich.
L’innovation ne se fait pas en vase clos
Au 19ème siècle, l’historien Thomas Carlyle a popularisé le concept du génie héroïque, qu’il a appelé « le grand homme » – un individu dont les capacités cognitives et le potentiel créatif dépassent de loin le reste de la population, et qui sont la principale source d’innovation.
Le cerveau humain est incroyablement complexe et capable de prouesses merveilleuses. Pourtant, nos esprits ont des limitations inhérentes au traitement et à l’attention. Mais ce que notre cerveau ne peut pas accomplir au niveau individuel est largement compensé par ce que nous parvenons à accomplir au niveau collectif.
Dans Le secret de notre succès, Joseph Henrich explique comment avoir des cerveaux plus gros signifie que nous avons besoin de plus d’énergie, et comment le besoin de cette énergie supplémentaire peut être à l’origine de notre succès en tant qu’espèce. Vous voyez, il n’y a que quelques stratégies qu’une espèce pourrait appliquer pour compenser un cerveau plus gros : elles pourraient dépenser moins d’énergie (ralentir leur taux métabolique) ou obtenir plus d’énergie (acquérir plus de ressources nutritionnelles). Homo sapiens est allé pour ce dernier.
Grâce à de meilleurs outils et à de meilleures techniques de chasse, nous avons réussi à accéder à des sources de nourriture plus caloriques. Ensuite, grâce à des techniques innovantes de transformation des aliments – essentiellement la cuisson – nous avons réussi à débloquer plus de calories à partir de ces sources alimentaires. Toutes ces connaissances adaptatives ont été transmises socialement. Collaborer avec d’autres êtres humains était crucial pour la survie en tant qu’individu.
Essentiellement, l’évolution humaine a été un moteur clé de l’innovation. Une différence clé entre nous et les espèces moins avancées est notre cerveau collectif, un réseau de connaissances alimenté par une version organique de notre pensée en réseau moderne. L’innovation ne se fait pas en vase clos. Cela se passe dans notre cerveau collectif.
Les trois composantes de l’innovation
Il existe de nombreuses formes de cerveaux collectifs, qui diffèrent en termes de taille, d’interconnectivité, de propriétés de réseau et de réglementations. Les familles, les amitiés et les institutions sont toutes des formes de cerveaux collectifs. « Au sein de ces cerveaux collectifs, les trois principales sources d’innovation sont la sérendipité, la recombinaison et l’amélioration progressive », expliquent le Dr Michael Muthukrishna, professeur associé de psychologie économique à la London School of Economics, et le Dr Joseph Henrich, professeur de biologie de l’évolution humaine à l’Université de Harvard. . Passons en revue ces trois sources d’innovation.
- Sérendipité. La recherche suggère que de nombreuses innovations sont en fait involontaires, le résultat d’erreurs ou de pure chance. Nous avons « trébuché » sur beaucoup de choses que nous connaissons aujourd’hui. Dans Serendipity: Accidental Discoveries in Science, Royston Roberts énumère de nombreux exemples tels que la pénicilline, les rayons X, le téflon, les fours à micro-ondes, le velcro, les post-it, les édulcorants artificiels, etc.
- Recombinaison. Combiner différents éléments pour arriver à un nouveau concept donne l’apparence d’un génie individuel, mais il repose toujours sur l’intelligence collective. La créativité est de nature combinatoire, ce qui explique pourquoi de nombreuses innovations sont apparues à peu près au même moment de l’histoire et dans le même contexte culturel : les inventeurs ont été exposés aux mêmes idées, et les ont finalement recombinées pour innover. Certains exemples célèbres incluent la découverte de la sélection naturelle par Wallace et Darwin ; calcul par Leibniz et Newton; l’oxygène par Lavoisier, Priestley et Scheele.
- Amélioration progressive. Gutenberg n’a pas « inventé » l’imprimerie. Au lieu de cela, il a apporté des contributions technologiques (non moins incroyables) à un processus qui existait déjà, qui a fait passer la production européenne de livres de quelques millions à environ un milliard d’exemplaires en moins de quatre siècles. De même, il y avait au moins 22 inventeurs d’ampoules à incandescence avant le succès commercial d’Edison et Swan.
Comment allons-nous créer un environnement propice à l’innovation, où davantage de sérendipité, de recombinaison et d’améliorations progressives peuvent se produire ? La clé semble être de favoriser l’interconnexion.
Interdépendance et innovation
Dans un premier modèle, le Dr Henrich a expliqué comment des populations plus interconnectées ont une culture plus complexe et comment de telles augmentations de la socialité sont associées à une innovation accrue. Selon ses propres mots : « Le premier facteur qui affecte le taux d’innovation est la socialité. »
Par exemple, des recherches en Océanie suggèrent que l’interdépendance des îles et la taille de la population sont en corrélation avec le nombre et la complexité des outils. D’autres chercheurs ont constaté que la densité urbaine est un prédicteur fiable de l’innovation. « Toutes choses égales par ailleurs, une ville avec une densité d’emploi (emplois par mile carré) deux fois supérieure à celle d’une autre ville affichera une intensité de brevets (brevets par habitant) supérieure de 20 % », écrivent-ils.
Les deux autres facteurs sont la fidélité de transmission et la variance de transmission. Le Dr Heinrich définit la fidélité de transmission comme « la fidélité avec laquelle les individus peuvent copier différentes idées, croyances, valeurs, techniques, modèles mentaux et pratiques ». La tolérance sociale, les systèmes éducatifs et l’accès au savoir ont un impact sur la fidélité de la transmission.
Le revers de la médaille est la variance de transmission, qui correspond à la différence entre une copie et l’original. Alors que trop de variance peut entraîner des erreurs coûteuses, quelques erreurs fortuites peuvent entraîner une innovation utile. Les sociétés qui ont tendance à accepter la déviance, la prise de risques et l’excès de confiance – par exemple, les sociétés où les activités entrepreneuriales sont perçues favorablement – ont souvent une variance de transmission plus élevée.
En bref, l’augmentation du taux d’innovation peut être obtenue en favorisant un environnement avec suffisamment de sociabilité (pour que nous puissions collaborer et combiner des idées), suffisamment de fidélité de transmission (pour ne pas continuer à réinventer la roue) et suffisamment de variance de transmission. (afin que nous puissions améliorer progressivement la roue à la place).
Au lieu du génie héroïque d’individus isolés, l’innovation émerge de l’interdépendance de notre cerveau collectif. Les découvertes fortuites, la créativité combinatoire et les améliorations progressives ne pouvaient pas se produire dans le vide. En encourageant l’interconnexion au sein de notre cerveau collectif, nous pouvons augmenter le taux d’innovation.
Muthukrishna, M., & Henrich, J. (2016). L’innovation dans le cerveau collectif. Transactions philosophiques de la Royal Society B: Sciences biologiques, 371(1690), 20150192.
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