comment concilier exploration et exploitation

Les personnes qui peuvent à la fois innover et optimiser sont une race extrêmement rare. Innover nécessite le goût du risque et de l’expérimentation ; l’optimisation fait appel à un ensemble de compétences tout à fait différent, reposant principalement sur le raffinement et l’efficacité. C’est ce qu’on appelle le dilemme exploration-exploitation.

Les grands innovateurs ne sont pas toujours de grands managers. C’est une histoire courante : un fondateur lance une startup, la fait grandir avec succès au cours des premières étapes, puis est remplacé par un PDG plus expérimenté avant l’introduction en bourse. Lorsque le professeur Noam Wasserman a analysé 212 startups américaines, il a constaté que 50 % des fondateurs n’étaient plus le PDG.

Cependant, il est possible de cultiver un état d’esprit ambidextre, où l’exploration et l’exploitation vont de pair pour produire les meilleurs résultats sur le long terme. Quelle est la différence entre l’exploration et l’exploitation, et comment les équilibrer pour favoriser un leadership à la fois innovant et efficace ?

La différence entre exploration et exploitation

En 1976, le professeur Robert Duncan de la Northwestern University a publié un article intitulé L’organisation ambidextre : Concevoir des structures duales pour l’innovation. Dans cet article, il articule le défi auquel sont confrontées toutes les organisations : naviguer dans la tension entre l’innovation et l’efficacité. Bien que la gestion quotidienne d’une organisation nécessite des processus bien définis, l’innovation est plus susceptible de germer dans un environnement expérimental.

Bien plus tard, en 1991, le professeur James March de l’Université de Stanford a encore élargi la théorie de Duncan en définissant « la relation entre l’exploration de nouvelles possibilités et l’exploitation d’anciennes certitudes dans l’apprentissage organisationnel ».

Voici comment il décrit la différence entre l’exploration et l’exploitation :

• Exploration: dans cette phase, l’accent est mis sur l’expérimentation, la prise de risques, la découverte et l’innovation. Les personnes qui excellent à ce stade sont généralement plus flexibles et plus à l’aise avec l’incertitude.
• Exploitation: l’accent est mis sur l’exécution, le raffinement et l’efficacité. Les personnes qui réussissent le mieux à ce stade sont généralement douées pour évaluer les options et faire des choix optimaux.

Alors que les startups sont en phase d’exploration, elles passent généralement en phase d’exploitation lorsqu’elles deviennent des entreprises matures. Comme nous le verrons, ce changement, en particulier lorsqu’il est combiné avec la réticence à revenir en mode exploration en cas de besoin, peut être une erreur coûteuse.

Éviter le piège du succès

De nombreuses organisations se concentrent sur l’exploitation de leurs activités commerciales historiquement prospères, négligeant la nécessité d’expérimenter et d’explorer de nouveaux territoires pour améliorer leur succès à long terme. Au lieu d’acquérir de nouvelles connaissances, ces organisations consacrent tout leur temps et leur énergie à affiner leurs connaissances actuelles grâce à des améliorations progressives.

Voici des exemples célèbres d’organisations qui sont tombées dans le piège du succès :

• Polaroïd. Dans les années 1990, la société n’a pas réussi à répondre à la transition vers la photographie numérique et a persisté à améliorer ses produits analogiques, malgré les nombreux signes évidents de l’essor de la technologie numérique. Bien que l’entreprise existe toujours grâce à sa marque domestique, elle n’a plus jamais atteint son chiffre d’affaires record de 3 milliards de dollars en 1991. Kodak est une autre société qui n’a pas réussi à passer de l’exploitation à l’exploration dans le monde de la photographie numérique.
• Chenille. Après la Première et la Seconde Guerre mondiale, l’entreprise a eu du mal à s’adapter d’une économie de temps de guerre (où elle avait de nombreux contrats lucratifs avec le gouvernement) à une économie de temps de paix. En conséquence, la direction a dû prendre la difficile décision de restructurer l’entreprise et de fermer de nombreuses installations. Ce n’est que lorsqu’ils ont décidé d’explorer de nouvelles industries telles que la construction et l’agriculture que l’entreprise a recommencé à prospérer.
• Superproduction. Peut-être l’un des meilleurs exemples, Blockbuster était un fournisseur omniprésent de services de location de films et de jeux vidéo à domicile aux États-Unis. Aujourd’hui, un seul magasin franchisé reste ouvert. Pourquoi cet échec spectaculaire ? Vous l’avez deviné : au lieu de réagir à l’essor des services de vente par correspondance et de vidéo à la demande en passant en mode innovation, l’entreprise a continué d’essayer d’exploiter sa position existante sur le marché. C’est pourquoi aujourd’hui vous regardez vos films préférés sur Netflix, et non sur Blockbuster.

Pour assurer le succès à long terme, le leadership doit parvenir à un équilibre constant entre l’exploration et l’exploitation. Bien qu’il soit tentant de se lancer à fond dans l’exploitation lorsqu’une entreprise a trouvé un produit adapté au marché, il est essentiel de se rappeler que cet ajustement est temporaire et de continuer à allouer des ressources de recherche et développement pour encourager l’exploration.

Comment cultiver un état d’esprit ambidextre

Alors que les concepts d’exploration et d’exploitation ont été initialement décrits dans le contexte de la gestion organisationnelle, leurs définitions ont été élargies pour inclure tous les niveaux de leadership, y compris le niveau individuel. Cultiver un état d’esprit ambidextre consiste à maintenir un équilibre entre exploration et exploitation pour ne pas tomber dans le piège du succès.

La première étape consiste à réaliser un audit d’ambidextérité : combien de temps, d’énergie et d’argent consacrez-vous à l’exploration par rapport à l’exploitation ? Ce n’est pas grave s’ils ne sont pas parfaitement équilibrés, car certaines phases de croissance de l’entreprise ou de développement personnel nécessitent plus d’exploration ou plus d’exploitation ; mais vous devez vous assurer que vous ne consacrez pas 100 % de vos ressources à l’un ou à l’autre.

Une autre question à se poser est : serait-il facile de passer d’un mode à l’autre ? Le problème avec les grandes entreprises est que même lorsque la direction convient qu’il serait avantageux de favoriser davantage d’innovation, des processus rigides et des politiques héritées peuvent entraver le retour au mode d’exploration. Relever ces défis avant qu’il ne soit trop tard peut signifier la différence entre la vie et la mort pour une entreprise.

Au niveau individuel, vous pouvez également injecter plus de flexibilité dans vos processus, de sorte que vous puissiez facilement passer de l’exploration à l’exploitation, et vice et versa, selon vos besoins en fonction de vos objectifs actuels. Votre emploi du temps permet-il la sérendipité ? Vos outils sont-ils capables de prendre en charge à la fois l’exploration et l’exploitation ? Quelques changements simples dans vos processus peuvent vous faciliter la vie lorsque vous arrivez à un point où il est temps de changer de vitesse.

Ni l’exploration ni l’exploitation ne sont intrinsèquement plus puissantes que l’autre. La clé d’un état d’esprit ambidextre et d’un succès à long terme est d’équilibrer les deux, afin que vous puissiez à la fois exploiter les fruits de votre entreprise existante et explorer de nouvelles voies d’innovation pour vous adapter à un contexte en constante évolution.